penny wise and pound foolish

pennywiseFrasa ini memiliki arti terlalu berhati-hati pada hal-hal sepele dan mengabaikan hal-hal penting. Secara harfiah, maknanya adalah orang yang merewelkan sejumlah uang receh sedemikian rupa sehingga kehilangan kesempatan untuk menghemat atau mendapatkan sejumlah uang yang lebih besar. Baik disadari maupun tidak, kita sering terjebak pada kondisi terlalu memperhatikan hal-hal sepele dan mengabaikan hal-hal penting.

Dalam hal pribadi misalnya, membeli pakaian atau sepatu yang harganya murah namun terpaksa menggantinya sering-sering karena kualitas yang buruk. Demi mengejar selisih harga barang Rp100 lebih murah harus buang-buang waktu dan ongkos. Membuka akun kartu kredit demi menikmati diskon belanja maupun cash back tetapi tidak segera membayar kontan tagihan bulanan malah mendapat tambahan biaya bunga bahkan biaya keterlambatan bayar. Memilih penyedia layanan selular mahal yang memberikan fasilitas “terlalu” fancy walaupun secara statistik pemakaiannya tidak benar-benar memerlukan.

Sedangkan dalam hal pekerjaan, seringkali kita tidak menyempatkan diri untuk merapikan file dan dokumen malah harus menghabiskan akhir pekan di kantor untuk membereskannya. Kehabisan waktu karena meraup begitu banyak tugas untuk ditangani alih-alih menyelesaikannya satu per satu. Memilih naik bus kota yang biayanya lebih murah daripada taxi namun kehilangan kesempatan jutaan dollar karena terlambat memenuhi janji bertemu dengan klien potensial. Begitupun perusahaan mengubah aturan perjalanan kerja dan memotong fasilitas pekerja dengan alasan penghematan malah tekor besar karena kebijakan biaya aktual atau at cost. šŸ™‚

Tak jauh berbeda dalam proyek-proyek migas, masih banyak yang menerapkan penny wise dan pound foolish ini. Memilih kontraktor yang memberi penawaran harga termurah namun dengan kualitas rendah sehingga terus menerus melakukan pekerjaan remedial untuk memenuhi baku mutu. Memilih peralatan produksi merek tertentu yang harganya sangat murah dan setiap bulan harus melakukan penggantian karena cepat aus. Mengejar keekonomian proyek dengan membuat estimasi biaya pada harga rendah sementara kenyataan yang ada harganya sudah lebih dari dua kalinya.

Pada rapat-rapat tidak jarang ditemui adanya pihak yang mempermasalahkan sebuah topik dalam beberapa waktu demi menyelamatkan beberapa dollar dari sebuah komponen biaya proyek sebagaimana diarahkan untuk penghematan, sedangkan dampaknya pada keseluruhan proyek adalah kerugian bernilai puluhan juta dollar. Sementara di lain pihak terus menerus mempermasalahkan proses bisnis tanpa melakukan sesuatu sehingga proyek-proyek berkapasitas besar malah tidak dapat dipenuhi tepat waktu. Tentu saja ini tidak bijak dan sangat perlu diperbaiki. Gaya penny wise dan pound foolish ini hampir mirip dengan manajemen mikro.

kebanyakan tugas

multitaskingBanyak di antara kita yang tidak bisa menyelesaikan satupun pekerjaan pada hari kerja, sehingga datang ke kantor lebih pagi atau pulang lebih malam. Mengapa? Karena seharian kita terus menerus diganggu. Meletakkan pekerjaan kita lalu pergi rapat. Menjawab sembarang telepon yang masuk. Ngobrol dengan rekan kerja yang membutuhkan bantuan. Melaporkan apa yang kita lakukan kepada bos. Mewawancarai calon pekerja baru. Dan masih banyak lagi daftarnya. Semua “hal-hal penting” yang harus diselesaikan, tetapi memakan waktu kerja kita. Dan itu disebut dengan multitugas.

Multitugas juga merupakan salah satu masalah besar yang dihadapi oleh banyak organisasi. Hal itu terjadi karena begitu banyaknya proyek ataupun pekerjaan yang harus ditangani sedangkan sumber daya terbatas. Hasilnya, pekerja akan secara terus menerus melompat dari satu pekerjaan kepada pekerjaan lain untuk memastikan setiap hal berlangsung dengan baik. Ketika melakukannya, pekerja harus reorientasi setiap kali berpindah antara satu tugas kepada tugas yang lain. Di pabrik, reorientasi dikenal dengan istilah setup time, dan sama sekali tidak memberi nilai tambah pada proses kerja. Karena mengurangi produktivitas, kita harus mengurangi sebanyak mungkin setup time. Sebuah penelitian dari Stanford University menyebutkan bahwa mereka yang bekerja secara multitugas mengalami penurunan dalam kualitas hasil pekerjaan.

Satu-satunya cara adalah tetap berkonsentrasi untuk menyelesaikan satu pekerjaan utama sebelum berpindah melakukan pekerjaan lain. Ngawur-kah? Bisa jadi, tetapi sesungguhnya dengan berhenti melakukan multitugas kemudian membuat daftar prioritas proyek atau pekerjaan, produktivitas akan meningkat hingga dua kalinya karena setiap pekerja memiliki satu pekerjaan utama berikut backup-nya. Dengan menggandakan produktivitas, kita akan mendapatkan segalanya selesai pada waktu yang sama dengan ketika kita mencoba mengerjakan segalanya. Apabila produktivitas kita jauh lebih tinggi maka biaya pun akan turun secara dramatis. Multitugas menciptakan ilusi bahwa begitu banyak hal dapat diselesaikan. Itu benar, tetapi sayangnya pada tingkat produktivitas dan kualitas yang rendah.

mengelola perilaku

no-no-no_1_jpg_460x345_q85Sebuah organisasi seperti sistem organik, berupaya untuk beradaptasi terhadap kondisi yang berubah pada lingkungannya sehingga dapat bertahan untuk hidup. Sebuah hukum dalam teori sistem (law of requisite variety) menyatakan bahwa pada sembarang sistem manusia atau mesin,Ā unsur di dalam sistem yang memilikiĀ keragaman (variabilitas) terbesarĀ dalam perilakunya akan mengendalikan sistem. Bahwa manajemen pada dasarnya adalah proses mengendalikan perilaku organisasi sehingga dapat meraih goal yang diinginkan, maka hukum tersebut menyarankan agar manajer harus memilikiĀ keragaman yangĀ lebih daripada unsur lainnya di dalam sistem, jika tidak, dia tidak akan mengendalikan; dan unsur lain akan mengambil alih peran itu.

Ada dua kemungkinan untuk meraih kendali. Pertama adalah meningkatkan kelenturan (fleksibilitas). Kedua adalah mengurangi keragaman sehingga ngepas atau melebihi harapan. Manajer berpengalaman tahu bagaimana sulitnya untuk cukup lentur menanggapi semua variasi di dalam sistem, karena terlalu banyaknya. Kita hidup di dalam lingkungan yang bergolak, dan teoriĀ chaos (Gleick, 2008) menunjukkan bahkan setiap kejadian dalam unsur sistem dapat mengarah kepada kejadian luar biasa pada seluruh kinerja sistem. Ekspresi yang paling tepat menggambarkan ini adalah kupu-kupu yang mengepakkan sayapnya diĀ Papua akan,Ā dalam beberapa hari, menyebabkan gelombangĀ tsunami di Aceh.

Makanya ada pendapat yang mengatakan bahwa perencanaan itu sia-sia, karena dampak chaos menghapus semua upaya kita untuk mengendalikan. Pendapat ini terlalu jauh berkesimpulan. Pendekatan yang seimbang adalah perencanaan jangka panjang harus tentatif dan luas, tetapi perencanaan hari-ke-hari dapat dan harus lebih rinci (Stacey, 1996).

Pendekatan Negatif

Karena meningkatkan kelenturan seseorang itu sangat sulit, kebanyakan manajer akan melakukan pendekatan kedua yaitu membatasi keragaman sistem. Sayangnya dilakukan dengan cara pendekatan negatif daripada positif. Yang dimaksud pendekatan negatif adalah membatasi dengan peraturan, persyaratan, dan prosedur yang malah melumpuhkan kemampuan organisasi untuk bertahan pada lingkungannya. Dengan kata lain, mereka menciptakan birokrasi tingkat tinggi, sebagaimana birokrasi dikenal sebagai sangat-sangat diatur.

Peraturan dan persyaratan pada intinya adalah “dilarang”. Dilarang melebihi anggaran. Dilarang mengadukan manajer kepada bosnya. Dilarang belanja lebih dari $25 tanpa persetujuan atasan, tiga tingkat di atasnya. Kebijakan ini tidak menjamin orang akan berperilaku sesuai cara yang dapat diterima. Semua yang mereka lakukan menjadi alasan bagi organisasi untuk memberi sanksi bagi siapapun yang melanggar aturan.

Pendekatan Positif

Jalan yang lebih baik dari mengurangi variasi dalam perilaku sistem adalah melalui perencanaan yang tepat. Jika setiap anggota organisasi tahu apa yang seharusnya mereka lakukan dan bagaimana melakukannya, maka variasi dalam perilaku akan dibatasi oleh rencana, sehingga manajer punya kendali. Dan ini satu-satunya cara untuk meraihnya. Jika setiap individu dalam organisasi tidak mengendalikan perilakunya masing-masing, manajer tidak akan memiliki kendali.

Bagaimanapun, cara ini tidak dapat dicapai melalui manajemen mikro. Manajemen mikro artinya kita dapat mengawasi hanya satu orang, dan salah satu di antaranya (kita atau orang yang diawasi) pasti mengulangi pekerjaan. Sebaliknya, apa yang dibutuhkan adalah keberadaan kondisi yang mengijinkan setiap pekerja untuk mengendalikan perilakunya masing-masing.

[Project Planning, Scheduling & Control, James P. Lewis]

kepingin jadi manajer

airplane-pilot-300Banyak orang yang kepingin jadi manajer, tapi tidak mau benar-benar mengelola. Mereka hanya melihat bahwa manajer punya status, punya kuasa, dan secara umum punya upah lebih besar daripada yang bukan manajer. Bahkan di dalam organisasi yang mengaku memiliki 2 jalur karir, jalur manajerial biasanya berjalan lebih cepat daripada jalur keahlian, baik dalam hal level hirarki maupun level pengupahan. Hanya sedikit organisasi yang benar-benar meletakkan 2 jalur karir itu dengan adil. Kebanyakan kasus, jalur keahlian adalah lapangan kerja bagi individual yang tidak memiliki kemampuan manajerial.

Satu definisi umum mengenai manajemen adalah membuat pekerjaan selesai melalui orang lain. Sangat mudah melihat definisi ini tidak pas. Seorang sipir penjara dapat membuat para napi bekerja sesuai keinginannya, tetapi dia tidak disebut sebagai manajer. Tidak terhitung banyaknya orang yang disebut manajer tetapi tidak mengelola dengan baik. Pengertian modern tentang manajemen adalah membuat kontribusi kepada organisasi tanpa diminta (Drucker, 1973). Seorang manajer tidak menunggu sampai tiba situasi untuk bereaksi; seorang manajer bersikap proaktif. Lebih jauh, seorang manajer mencari cara untuk meningkatkan fungsi organisasi. Berpikir maju.

Manajer ibarat seorang pilot. Mengendalikan pesawat mengarah ke tempat tujuan yang jauh. Membuat rencana penerbangan, memeriksa pesawat untuk memastikan semuanya berfungsi dengan baik. Lalu menerapkan prinsip-prinsip navigasi untuk memandu pesawat kepada tujuan akhir. Melihat posisi aktual terhadap rencana penerbangan, dan membuat koreksi yang diperlukan agar pesawat kembali ke target jika terjadi badai. Hal serupa dapat disebut sebagai manajemen. Manajer membuat tujuan, merancang langkah-langkah untuk mencapainya. Membandingkan pencapaian dengan rencana, dan membuat koreksi terhadap penyimpangan terhadap rencana.

Inilah yang disebut dengan kendali, adalah fungsi utama manajemen. Jika tidak punya rencana, kita tidak akan tahu di mana seharusnya berada, pada saat itu pengendalian – sesuai definisi – tidak mungkin ada!

Manajer seperti pilot, memandu organisasi kepada tujuan yang telah ditentukan. Bisa jadi suatu saat pilot mengetahui bahwa landasan di bandar udara tujuan tertutup awan sehingga dia harus mengalihkan kepada alternatif lain. Manajer juga mungkin melakukan hal yang sama, kadang-kadang memutuskan bahwa tujuan awal harus berubah karena lingkungan operasi yang berubah, sehingga untuk mengejar tujuan awal menjadi tidak pantas.

[Project Planning, Scheduling & Control, James P. Lewis]

sampai dengan selesai

Nail-the-meetingSalah satu hal yang menjadi sorotan manajemen adalah begitu banyaknya rapat yang digelar oleh para pejabat di kantor ini. Efektivitas rapat masih dipertanyakan karena masih saja ditemui permasalahan yang justru muncul karena rapat. Padahal rapat seharusnya menjadi pertemuan yang memberikan jalan keluar dan hasil rapat dapat segera dilaksanakan agar program berjalan dengan baik. Pimpinan perusahaan menginginkan agar pejabat yang mengundang para klien untuk rapat telah melakukan evaluasi pendahuluan terhadap permasalahan yang akan dibahas. Jika memerlukan data tambahan ataupun konfirmasi dari klien, amatĀ disenangi dengan menggunakan teknologi yang tersedia seperti telepon dan surel. Oleh karenanya rapat harus difungsikan sebagai nailed meeting atau membuat keputusan.

Di antara yang membantu efektivitas rapat adalah waktu rapat. Telah menjadi kebiasaan yang tertulis di dalam surat undangan rapat bahwa waktu rapat hanya menyebutkan batas waktu awal saja. Sedangkan batas waktu akhir ditulis dengan frasa “sampai dengan selesai” atau variannya. Tidak jarang didapati untuk rapat yang sudahĀ jelasĀ terdiri dariĀ sesi pagi dan sesi siang namun dengan surat undangan yang tersendiri juga mencantumkanĀ  frasa “sampai dengan selesai”. Frasa ini seperti mengijinkan rapat berjalan sesuai selera pemimpin rapat, tanpa batasan waktu. Bahkan dapat membuat rapat seperti tanpa akhir, baik karena tidak memutuskan apapun, tanpa kesimpulan, sepakat untuk tidak sepakat, ataupun akan ditindaklanjuti dengan rapat-rapat berikutnya. Gaya rapat seperti ini disinggung juga sebagai gaya manajemen mikro.

Pemimpin rapat diharapkan dapat memoderasi peserta rapat agar fokus dalam menyelesaikan permasalahan yang dibahas. Tidak bertele-tele dalam membahas suatu hal jika rapat terdiri dari beberapa subtopik yang sama-samaĀ penting. Jika menggunakan laptop, sisa sumber daya yang disediakan oleh batere akan sangat membantu mempercepat durasi rapat. Agenda rapat dan evaluasi pendahuluan jelas dapat memandu jalannya rapat lebih efektif dan efisien. Dan yang sederhana namun tegas, ganti frasa “sampai dengan selesai” pada undangan rapat dengan menyebutkan waktu akhir yang jelas.

Selamat rapat!