friksi

Menurut kamus bahasa Indonesia, friksi dimaknai sebagai 1 pergeseran yang menimbulkan perbedaan pendapat; 2 perpecahan. Aplikasi kata ini pada hal sehari-hari tidak jauh dari kedua makna tersebut. Konsekuensinya, keberadaan friksi selalu berkonotasi negatif dan selalu dihindari. Dunia kerja, bagaimanapun adalah lingkungan yang rentan dengan friksi. Di dalam ilmu manajemen, sebuah organisasi disebut sebagai kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Manajemen atau pengelolaan manusia di dalam organisasi adalah pengelolaan friksi dan konflik.

Menurut ilmu fisika, friksi disebut sebagai gaya gesek, yaitu gaya yang berarah melawan gerak benda atau arah kecenderungan benda bergerak. Gaya gesek muncul apabila dua buah benda bersentuhan. Pada prinsipnya ada 2 jenis gaya gesek antara dua buah benda yang padat saling bergerak lurus yaitu statis (sebelum benda bergerak) dan kinetis (ketika dua benda bergerak relatif satu sama lainnya dan saling bergesekan). Adapun gaya gesek untuk benda menggelinding, berputar atau antara benda padat dan fluida, merupakan turunan dari kedua jenis gaya gesek tersebut.

Formula gaya gesek adalah f μ Fn di mana f adalah gaya gesek maksimum, μ adalah koefisien gaya gesek dan Fn adalah gaya normal. Kekasaran permukaan kedua benda yang bergesekan atau koefisien gaya gesek, μ, menentukan besar kecilnya gaya gesek. Semakin kasar suatu permukaan, semakin besar gaya geseknya dan semakin “sulit” benda bergerak di atas permukaan tersebut. Sebaliknya, semakin halus permukaan, semakin kecil gaya geseknya dan semakin “mudah” benda untuk bergerak di atasnya. Koefisien gaya gesek adalah karakter asal yang dimiliki setiap benda, cenderung tetap  dan hanya berubah jika bendanya berubah.

Friksi atau gaya gesek di dalam contoh kehidupan memungkinkan manusia berjalan (gesekan antara sol sepatu dengan lantai), kendaraan melaju (gesekan antara ban dengan aspal), parasut mengembang (karena gesekan antara payung dengan udara), ikan berenang (gesekan antara sirip dengan air), papan ski meluncur (gesekan antara papan dengan salju), pesawat mendarat (gesekan antara roda dengan aspal), dan seterusnya. Dengan demikian, friksi atau gesekan adalah keniscayaan dari hubungan antara dua benda. Semakin banyak dan rumit hubungan antara benda-benda, semakin banyak gesekan yang muncul. Gaya normal yang lebih besar daripada gaya gesek maksimumnya menentukan gerak yang terjadi.

Pada hubungan antara manusia, baik secara pribadi maupun di dalam organisasi, pengelolaan friksi akan berpengaruh kepada hasil hubungan yang dicapai. Apabila masing-masing individu bersikukuh dengan karakternya dalam memengaruhi hubungan, dalam hal ini sebagai koefisien μ, tentu akan memperbesar gaya gesek maksimum. Akibatnya tidak terwujud gerakan atau kerja sama sehingga relasi atau organisasi pun bubar. Sebaliknya jika motivasi tujuan bersama, sebagai  Fn, diperbesar atau lebih diutamakan, maka kerja sama bisa terwujud dan organisasi dapat bergerak.

Versi Bahasa Inggris artikel ini bisa dibaca di sini.

kinerja dan loyalitas

image

Dalam sebuah survei yang dilakukan terhadap ratusan pekerja, diketahui bahwa 58% persen pekerja akan pergi jika ada tawaran yang lebih baik atau jika berkurangnya kompensasi yang diterima. Survei juga menunjukkan harapan yang besar dari pekerja kepada manajemen untuk memperhatikan kesejahteraan pekerja. Pada survei kepuasan konsumen diketahui bahwa lebih dari 67% konsumen puas dengan pelayanan yang diberikan oleh pekerja perusahaan tersebut.

Menarik, perusahaan itu memiliki 42% pekerja yang loyal tanpa syarat dan sisanya bersyarat. Hanya 33% dari mereka yang perlu memperbaiki profesionalisme kerja dan dalam melayani klien sebaik mungkin.

Kabarnya manajemen hendak menerapkan suatu kebijakan baru untuk mendorong kinerja perusahaan menjadi lebih baik. Yaitu dengan penerapan skala kenaikan merit 0 – 5, dengan angka 5 untuk nilai kinerja signifikan di atas rata-rata dan angka 0 untuk nilai kinerja tidak tercapai. Tentu saja hal ini akan memengaruhi insentif kinerja dan upah yang diterima pekerja pada tahun berikutnya.

Dengan adanya penerapan mekanisme anggaran yang tidak mengenal panjar insentif dapat dipastikan bahwa panjar insentif yang biasanya diberikan di tengah tahun depan dan berikutnya menjadi tidak ada.

Kebijakan baru ini, sebagai “stick” akan memiliki sisi positif, yaitu pekerja akan termotivasi untuk berkinerja lebih baik demi mendapatkan “carrot” yaitu insentif kinerja dan kenaikan merit yang besar. Otomatis, kinerja perusahaan akan meningkat dan mendapatkan nilai lebih baik di mata konsumen maupun para pemangku kepentingan.

Sekaligus beberapa sisi negatif: tumbuhnya iklim kompetisi yang berpotensi saling menjatuhkan demi meraih peringkat terbaik; hilangnya loyalitas sebagian pekerja apabila hasil kerjanya dianggap tidak memberi andil bagi perusahaan; menurunnya kepercayaan akibat berkurangnya kesejahteraan pekerja secara umum.

Kepemimpinan yang mengagumkan diharapkan dapat mengembalikan tingkat loyalitas pekerja tanpa mengurangi kinerja, tentu saja apabila manajemen mau memperhatikan harapan pekerja.

dibatasi anggaran

budget deficit - recession 3d conceptSebagaimana kebanyakan organisasi, akhir tahun adalah saatnya menghabiskan anggaran. Yaitu dengan melaksanakan semua program yang belum berjalan, dalam waktu yang sangat mepet. Hal ini dapat dilakukan pada program yang telah dianggarkan biayanya. Seringkali program yang terlaksana menghabiskan biaya yang lebih besar daripada anggaran. Akibatnya ada program yang tidak dapat dijalankan karena kehabisan anggaran. Apabila program tersebut berhubungan dengan suatu proses yang strategis, tentu saja kondisi ini tidak menguntungkan.

Mengelola anggaran bukanlah hal yang mudah, apalagi jika anggaran yang disetujui lebih kecil daripada yang diajukan. Pembelanjaan anggaran biasanya diperuntukkan untuk pelaksanaan program kerja, perjalanan bisnis, maupun training pekerja. Yang paling mengetahui program apa yang penting atau perlu dilakukan adalah masing-masing bagian yang mengajukan anggaran. Oleh karenanya mendelegasikan pengelolaan belanja anggaran kepada setiap bagian adalah langkah yang terbaik. Mekanisme ini tidak menghilangkan fungsi keuangan internal sebagai kasir pembayaran.

Siklus umum yang terjadi pada anggaran belanja adalah persetujuan pada bulan April dan penutupan pada bulan Desember. Hanya tersedia waktu delapan bulan saja untuk menyelesaikan seluruh program yang sedianya dikerjakan untuk dua belas bulan setiap tahunnya. Strategi belanja mesti cermat, jangan sampai habis anggaran sebelum semua program terlaksana, atau sebaliknya sisa anggaran yang tidak terpakai masih banyak karena tidak pandai menata program. Seorang person in charge yang diamanahi memonitor belanja anggaran bagaimanapun tergantung kepada kepala bagian yang memutuskan apakah suatu program dilaksanakan atau tidak.

Kecermatan dalam mengelola program dan anggaran biasanya dapat terlihat pada bulan November dan Desember. Jika kepala bagian kelabakan bagaimana menghabiskan anggaran atau kebingungan karena kehabisan anggaran, dapat dimaklumi bahwa selama enam bulan sebelumnya tidak meletakkan pelaksanaan program sesuai prioritas. Sisa anggaran yang besar dapat dijadikan modus operandi untuk mengada-adakan kegiatan, atau memperbesar volume pekerjaan dari suatu program. Begitupula kehabisan anggaran dapat menyebabkan program yang bersifat strategis tidak terlaksana. Kedua kondisi ini tidak menguntungkan baik secara bisnis maupun manajemen.

Pengelolaan anggaran yang baik diawali dengan pengendalian biaya yang cermat dan penataan program yang fair. Organisasi yang cermat mengelola anggaran dan pembelanjaannya, tentu adalah organisasi yang hebat dan berani maju.

perencanaan strategis

Strategy_Concept_svgBagaimanakah ketika kita hendak pergi berlibur? Setelah menentukan visi, kita tentukan tempat tujuan. Selanjutnya menentukan tanggal, berapa lama, menginap di mana, menggunakan transportasi apa, apa saja bekal yang dipersiapkan, berapa besar anggarannya, fleksibilitas apa yang diperlukan jika terjadi hal di luar rencana? Semua itu direncanakan dengan matang untuk mencapai tujuan liburan.

Tidak hanya pergi berlibur, nampaknya hampir semua hal yang memiliki tujuan memerlukan perencanaan. Entah itu melatih tim sepakbola, memasak untuk acara makan malam, atau menjalankan organisasi, memerlukan perencanaan strategis.

Perencanaan strategis sebagai sebuah proses yang sistematis tidak hanya mengartikulasikan antara visi dan tujuan organisasi dengan langkah-langkah yang diperlukan untuk membuat kemajuan, tetapi juga mengetahui bagaimana langkah-langkah tersebut berhasil atau tidak. Berbeda dengan perencanaan taktis, perencanaan strategis memiliki gambaran yang lebih lebar dan lebih lentur dalam menentukan pilihan.

Banyak kerangka dan metodologi yang digunakan untuk manajemen dan perencanaan strategis. Tidak ada aturan yang baku dalam membuat kerangka yang benar, namun kebanyakan memiliki pola yang serupa dan atribut yang sama. Hal-hal berikut adalah pendekatan sederhana untuk perencanaan strategis yang telah dirangkum oleh Forbes:

Asesmen untuk mengenali kondisi organisasi dengan mengenali pasar, lingkungan kompetitif, dan kompetensi yang dimiliki. Identifikasi mengenai hal-hal yang penting, dan analisis prioritas untuk mencapai visi dan misi organisasi. Menetapkan rencana strategis yang secara efektif mengkomunikasikan bagaimana mengalokasikan waktu, sumber daya manusia, dan uang untuk mengatasi isu-isu prioritas dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Review untuk memastikan rencana berjalan sesuai rancangan, secara rutin dan membuat perbaikan yang diperlukan.

Apabila efektif, rencana strategis mampu membawa organisasi kepada kondisi yang belum pernah terpikirkan sebelumnya. Ianya akan menjaga organisasi tetap berada pada jalur dan tetap fokus ke masa depan.

@ps

pentingnya visi

housePada sebuah simulasi, tergambar sebuah kotak di atas kertas flip. Hadirin diminta berpartisipasi melengkapi gambar. Setiap orang menambahkan komponen pada kotak sesuai persepsi masing-masing. Lalu jadilah sebuah gambar yang tidak jelas, tidak dapat disimpulkan sebagai gambar apa.

Pada kertas flip yang lain, juga tergambar sebuah kotak. Tertulis di atas kotak tersebut sebuah kata, “Rumah”. Hadirin diminta kembali berpartisipasi melengkapi gambar. Maka setiap orang menambahkan komponen pada kotak, masih sesuai persepsi masing-masing. Sehingga jadilah gambar sebuah rumah apa adanya.

Bandingkan lagi jika yang tertulis adalah kalimat, “Rumah tinggal 2 lantai dengan 4 kamar tidur, 2 kamar mandi, 1 ruang tamu, 1 ruang makan, 1 dapur, 1 ruang servis, dilengkapi carport dan taman”. Tentu yang akan tergambar adalah sebuah rumah lengkap dengan denah.

Sebuah visi seperti kata-kata atau kalimat yang tertulis di atas kotak. Persepsi dari setiap partisipan dapat diarahkan melalui kata-kata itu. Visi yang jelas dapat mengubah persepsi menjadi harapan. Semakin jelas maksudnya, akan semakin mudah membayangkan wujudnya dan menggerakkan partisipan untuk membuat gambar sesuai harapan.

Begitupula kondisi organisasi, tanpa visi yang jelas, setiap orang di dalam organisasi akan bergerak sesuai persepsi masing-masing, akibatnya pencapaian organisasi tidak akan kemana-mana. Organisasi yang sukses akan memiliki visi yang jelas. Berangkat dari itu, misi tersusun dalam bentuk strategi pencapaian tujuan-tujuan. Rencana kerja kemudian dibuat dalam bentuk yang lebih nyata untuk kemudahan dalam mewujudkan visi.

@my