friksi

Menurut kamus bahasa Indonesia, friksi dimaknai sebagai 1 pergeseran yang menimbulkan perbedaan pendapat; 2 perpecahan. Aplikasi kata ini pada hal sehari-hari tidak jauh dari kedua makna tersebut. Konsekuensinya, keberadaan friksi selalu berkonotasi negatif dan selalu dihindari. Dunia kerja, bagaimanapun adalah lingkungan yang rentan dengan friksi. Di dalam ilmu manajemen, sebuah organisasi disebut sebagai kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Manajemen atau pengelolaan manusia di dalam organisasi adalah pengelolaan friksi dan konflik.

Menurut ilmu fisika, friksi disebut sebagai gaya gesek, yaitu gaya yang berarah melawan gerak benda atau arah kecenderungan benda bergerak. Gaya gesek muncul apabila dua buah benda bersentuhan. Pada prinsipnya ada 2 jenis gaya gesek antara dua buah benda yang padat saling bergerak lurus yaitu statis (sebelum benda bergerak) dan kinetis (ketika dua benda bergerak relatif satu sama lainnya dan saling bergesekan). Adapun gaya gesek untuk benda menggelinding, berputar atau antara benda padat dan fluida, merupakan turunan dari kedua jenis gaya gesek tersebut.

Formula gaya gesek adalah f μ Fn di mana f adalah gaya gesek maksimum, μ adalah koefisien gaya gesek dan Fn adalah gaya normal. Kekasaran permukaan kedua benda yang bergesekan atau koefisien gaya gesek, μ, menentukan besar kecilnya gaya gesek. Semakin kasar suatu permukaan, semakin besar gaya geseknya dan semakin “sulit” benda bergerak di atas permukaan tersebut. Sebaliknya, semakin halus permukaan, semakin kecil gaya geseknya dan semakin “mudah” benda untuk bergerak di atasnya. Koefisien gaya gesek adalah karakter asal yang dimiliki setiap benda, cenderung tetap  dan hanya berubah jika bendanya berubah.

Friksi atau gaya gesek di dalam contoh kehidupan memungkinkan manusia berjalan (gesekan antara sol sepatu dengan lantai), kendaraan melaju (gesekan antara ban dengan aspal), parasut mengembang (karena gesekan antara payung dengan udara), ikan berenang (gesekan antara sirip dengan air), papan ski meluncur (gesekan antara papan dengan salju), pesawat mendarat (gesekan antara roda dengan aspal), dan seterusnya. Dengan demikian, friksi atau gesekan adalah keniscayaan dari hubungan antara dua benda. Semakin banyak dan rumit hubungan antara benda-benda, semakin banyak gesekan yang muncul. Gaya normal yang lebih besar daripada gaya gesek maksimumnya menentukan gerak yang terjadi.

Pada hubungan antara manusia, baik secara pribadi maupun di dalam organisasi, pengelolaan friksi akan berpengaruh kepada hasil hubungan yang dicapai. Apabila masing-masing individu bersikukuh dengan karakternya dalam memengaruhi hubungan, dalam hal ini sebagai koefisien μ, tentu akan memperbesar gaya gesek maksimum. Akibatnya tidak terwujud gerakan atau kerja sama sehingga relasi atau organisasi pun bubar. Sebaliknya jika motivasi tujuan bersama, sebagai  Fn, diperbesar atau lebih diutamakan, maka kerja sama bisa terwujud dan organisasi dapat bergerak.

Versi Bahasa Inggris artikel ini bisa dibaca di sini.

manajemen proyek, gagal?

pm2triangle

Statistik menunjukkan angka 20-30% saja proyek-proyek yang selesai tepat waktu dan kurang dari 10% proyek-proyek yang biayanya yang mengikuti angka anggaran. Sebagian besar proyek, waktunya molor dan biayanya membengkak. Akan tetapi bagi beberapa orang kenyataan ini tidak terlalu dipermasalahkan, padahal dampak yang besar terhadap biaya dan keberhasilan proyek. Jika begitu banyak proyek yang pemenuhannya terlambat dan biayanya membengkak, lalu di mana letak masalahnya?

Kebanyakan orang melihat manajemen proyek seperti orang buta melihat gajah. Dengan demikian tidak mampu melihat kegagalan proyek melalui perspektif sistem maupun holistik. Oleh karenanya diperlukan tools, teknik dan metodologi untuk membunyikan alarm ketika proyek yang sedang dikerjakan tiba-tiba diperkirakan gagal. Diperlukan kombinasi yang baik antara infrastruktur dengan personel supaya proyek berhasil. Setiap personel yang terlibat diharapkan merupakan yang kompeten di bidangnya masing-masing. Selain itu pula dibutuhkan keteladanan dalam kepemimpinan dan komitmen organisasi untuk menyelesaikan proyek tepat waktu dengan biaya yang wajar.

Untuk mencapai keberhasilan proyek bukan melulu menjadi tanggung jawab manajer proyek. Harus melihat gambaran besarnya, sebagai satu kesatuan antara tim yang bermain di dalamnya: pimpinan, manajer aset dan portfolio, manajer operasi, dan manajer proyek. Kerja sama yang baik di antara semua komponen ibarat orkestrasi musik, masing-masing bagian bertanggung jawab atas tugasnya. Bagaimanapun, diperlukan paradigma baru untuk kesuksesan: bukan dengan mengubah perilaku melainkan mengubah pola pikir, memberi penghargaan atas kinerja, bergotong royong, berdialog secara produktif dan gairah, serta adanya kepemimpinan.

indikator kinerja kunci

kpiIndikator kinerja kunci atau yang lebih dikenal dengan key performance indicators (KPI) atau dikenal juga sebagai key success indicators (KSI) membantu organisasi dalam menentukan dan mengukur kemajuan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Setelah organisasi menganalisis misinya, mengidentifikasi semua pemangku kepentingan, dan menentukan tujuan-tujuan, maka membutuhkan cara untuk mengukur capaian-capaian yang telah dilakukan, dan pengukuran itu adalah KPI.

KPI mencerminkan tujuan-tujuan organisasi, menjadi kunci kesuksesan organisasi, dan oleh karenanya KPI harus dapat diukur. Biasanya KPI dipertimbangkan untuk jangka panjang. Definisi apanya KPI dan bagaimana mengukurnya tidak terlalu sering berubah. Tetapi tujuan-tujuan jangka pendek dibuat dalam rangka mencapai tujuan jangka panjang. Seberapa besar pencapaian KPI tergantung ukuran yang ditentukan. Maka dari itu dalam membuat KPI harus menyatakan kuantitas atau persentase yang hendak dicapai.

Banyak hal yang terukur namun tidak semuanya menjadi kunci kesuksesan organisasi. Dalam memilih KPI, sangat kritis untuk membatasinya hanya pada hal-hal esensial bagi organisasi meraih tujuan-tujuannya. Dan sangat penting untuk mempertahankan sedikit indikator agar semua pihak fokus perhatiannya dalam mencapai KPI yang sama. Bisa jadi KPI sebuah organisasi hanya terdiri dari tiga atau empat indikator sedangkan unit-unit kerja di dalamnya memiliki tiga atau empat atau lima indikator yang mendukung pencapaian tujuan organisasi.

KPI dapat digunakan sebagai alat bantu manajemen dan dapat juga digunakan sebagai carrot atau umpan. KPI memberikan gambaran jelas kepada setiap orang mengenai hal-hal yang penting bagi organisasi, apa yang harus mereka lakukan untuk mewujudkannya. Hal ini untuk mengelola kinerja sehingga setiap orang fokus untuk memenuhi atau melampaui KPI. Sebagai umpan, KPI diposkan di mana-mana: di ruang kerja, di ruang makan, di ruang rapat, di intranet, bahkan di situs web perusahaan. Mempertontonkan target setiap KPI dan kemajuan yang dicapai dari setiap target. Semua itu dalam rangka memotivasi pekerja untuk mencapai KPI.

risalah rapat dan tanda tangan

Risalah rapat adalah tulisan atau dokumentasi yang berisi informasi bagi yang hadir maupun yang tidak hadir dalam sebuah rapat. Pada umumnya risalah rapat dibuat di dalam rapat untuk merekam apa saja yang terjadi dalam pertemuan. Di dalam risalah rapat biasanya berisi nama peserta, agenda, keputusan yang dibuat oleh peserta, komitmen tindak lanjut oleh peserta, batas waktu pemenuhan komitmen, dan hal-hal lainnya yang didiskusikan dan perlu didokumentasikan untuk keperluan tinjauan masa depan ataupun riwayat. Risalah rapat yang baik adalah yang fokus pada keputusan yang dibuat pada saat rapat dan komitmen yang dibuat oleh para peserta. Komitmen dibatasi oleh batas waktu pemenuhan dan rincian lainnya yang perlu dimengerti oleh semua peserta rapat.

Risalah rapat yang efektif tidak perlu mencantumkan semua diskusi yang terjadi. Dan juga tidak perlu, bahkan tidak seharusnya menyatakan “siapa berkata apa” (kecuali berita acara pengadilan, rapat dengar pendapat, dll yang memerlukan dicantumkannya semua kata-kata). Idealnya, risalah rapat dibagikan kepada semua peserta rapat dalam waktu 24 jam setelah rapat selesai. Hal tersebut sebagai pengingat bagi para peserta rapat. Dengan begitu para peserta rapat dapat segera menindaklanjuti semua komitmen yang diputuskan di dalam rapat. Pada rapat yang bersinambung biasanya ditunjukkan risalah rapat sebelumnya sebagai dasar koreksi dan langkah selanjutnya. Risalah rapat dapat berkontribusi efektif kepada keberhasilan rapat apabila ditulis dan dibagikan pada waktunya.

Walaupun risalah rapat mengikat komitmen di antara peserta rapat, terkadang tidak cukup kuat untuk dijadikan dasar pengambilan keputusan atau persetujuan. Belum lagi jika terdapat keputusan yang berada di luar kewenangan peserta rapat. Tentu saja hal itu membutuhkan dukungan dari level kerja yang lebih tinggi. Sehingga dibuatlah aturan bahwa untuk rapat internal harus ditandatangani oleh atasannya supervisor dan untuk rapat eksternal oleh dua level di atasnya lagi. Aturan ini dibuat dalam rangka melindungi pekerja dari konsekuensi hukum yang mungkin timbul dari keputusan rapat yang dibuatnya. Dengan diketahui dan ditandatangani oleh atasan, maka hal tersebut mengembalikan fungsi kewenangan sesuai dengan porsinya.

Apabila aturan tersebut diberlakukan secara kaku maka atasan diharuskan menandatangani semua risalah rapat yang dibuat oleh bawahannya sedangkan tidak semua rapat tersebut ia hadiri. Menunggu tanda tangan persetujuan memungkinkan risalah rapat menjadi tidak efektif karena tidak dibagikan pada waktunya. Selain itu fungsi manajerial berupa pendelegasian tugas harus mengalami penyesuaian terhadap pendekatan ini. Jika atasan setingkat direktur turut menandatangani risalah rapat yang dibuat oleh pekerja tiga level di bawahnya, bisa jadi penyesuaian tersebut adalah menuju manajemen mikro.

penny wise and pound foolish

pennywiseFrasa ini memiliki arti terlalu berhati-hati pada hal-hal sepele dan mengabaikan hal-hal penting. Secara harfiah, maknanya adalah orang yang merewelkan sejumlah uang receh sedemikian rupa sehingga kehilangan kesempatan untuk menghemat atau mendapatkan sejumlah uang yang lebih besar. Baik disadari maupun tidak, kita sering terjebak pada kondisi terlalu memperhatikan hal-hal sepele dan mengabaikan hal-hal penting.

Dalam hal pribadi misalnya, membeli pakaian atau sepatu yang harganya murah namun terpaksa menggantinya sering-sering karena kualitas yang buruk. Demi mengejar selisih harga barang Rp100 lebih murah harus buang-buang waktu dan ongkos. Membuka akun kartu kredit demi menikmati diskon belanja maupun cash back tetapi tidak segera membayar kontan tagihan bulanan malah mendapat tambahan biaya bunga bahkan biaya keterlambatan bayar. Memilih penyedia layanan selular mahal yang memberikan fasilitas “terlalu” fancy walaupun secara statistik pemakaiannya tidak benar-benar memerlukan.

Sedangkan dalam hal pekerjaan, seringkali kita tidak menyempatkan diri untuk merapikan file dan dokumen malah harus menghabiskan akhir pekan di kantor untuk membereskannya. Kehabisan waktu karena meraup begitu banyak tugas untuk ditangani alih-alih menyelesaikannya satu per satu. Memilih naik bus kota yang biayanya lebih murah daripada taxi namun kehilangan kesempatan jutaan dollar karena terlambat memenuhi janji bertemu dengan klien potensial. Begitupun perusahaan mengubah aturan perjalanan kerja dan memotong fasilitas pekerja dengan alasan penghematan malah tekor besar karena kebijakan biaya aktual atau at cost. 🙂

Tak jauh berbeda dalam proyek-proyek migas, masih banyak yang menerapkan penny wise dan pound foolish ini. Memilih kontraktor yang memberi penawaran harga termurah namun dengan kualitas rendah sehingga terus menerus melakukan pekerjaan remedial untuk memenuhi baku mutu. Memilih peralatan produksi merek tertentu yang harganya sangat murah dan setiap bulan harus melakukan penggantian karena cepat aus. Mengejar keekonomian proyek dengan membuat estimasi biaya pada harga rendah sementara kenyataan yang ada harganya sudah lebih dari dua kalinya.

Pada rapat-rapat tidak jarang ditemui adanya pihak yang mempermasalahkan sebuah topik dalam beberapa waktu demi menyelamatkan beberapa dollar dari sebuah komponen biaya proyek sebagaimana diarahkan untuk penghematan, sedangkan dampaknya pada keseluruhan proyek adalah kerugian bernilai puluhan juta dollar. Sementara di lain pihak terus menerus mempermasalahkan proses bisnis tanpa melakukan sesuatu sehingga proyek-proyek berkapasitas besar malah tidak dapat dipenuhi tepat waktu. Tentu saja ini tidak bijak dan sangat perlu diperbaiki. Gaya penny wise dan pound foolish ini hampir mirip dengan manajemen mikro.