kinerja dan loyalitas

image

Dalam sebuah survei yang dilakukan terhadap ratusan pekerja, diketahui bahwa 58% persen pekerja akan pergi jika ada tawaran yang lebih baik atau jika berkurangnya kompensasi yang diterima. Survei juga menunjukkan harapan yang besar dari pekerja kepada manajemen untuk memperhatikan kesejahteraan pekerja. Pada survei kepuasan konsumen diketahui bahwa lebih dari 67% konsumen puas dengan pelayanan yang diberikan oleh pekerja perusahaan tersebut.

Menarik, perusahaan itu memiliki 42% pekerja yang loyal tanpa syarat dan sisanya bersyarat. Hanya 33% dari mereka yang perlu memperbaiki profesionalisme kerja dan dalam melayani klien sebaik mungkin.

Kabarnya manajemen hendak menerapkan suatu kebijakan baru untuk mendorong kinerja perusahaan menjadi lebih baik. Yaitu dengan penerapan skala kenaikan merit 0 – 5, dengan angka 5 untuk nilai kinerja signifikan di atas rata-rata dan angka 0 untuk nilai kinerja tidak tercapai. Tentu saja hal ini akan memengaruhi insentif kinerja dan upah yang diterima pekerja pada tahun berikutnya.

Dengan adanya penerapan mekanisme anggaran yang tidak mengenal panjar insentif dapat dipastikan bahwa panjar insentif yang biasanya diberikan di tengah tahun depan dan berikutnya menjadi tidak ada.

Kebijakan baru ini, sebagai “stick” akan memiliki sisi positif, yaitu pekerja akan termotivasi untuk berkinerja lebih baik demi mendapatkan “carrot” yaitu insentif kinerja dan kenaikan merit yang besar. Otomatis, kinerja perusahaan akan meningkat dan mendapatkan nilai lebih baik di mata konsumen maupun para pemangku kepentingan.

Sekaligus beberapa sisi negatif: tumbuhnya iklim kompetisi yang berpotensi saling menjatuhkan demi meraih peringkat terbaik; hilangnya loyalitas sebagian pekerja apabila hasil kerjanya dianggap tidak memberi andil bagi perusahaan; menurunnya kepercayaan akibat berkurangnya kesejahteraan pekerja secara umum.

Kepemimpinan yang mengagumkan diharapkan dapat mengembalikan tingkat loyalitas pekerja tanpa mengurangi kinerja, tentu saja apabila manajemen mau memperhatikan harapan pekerja.

Mengangkat kapasitas kaum muda

image

Pada tahun 2013, industri menuntut orang-orang yang terbaik dan cerdas. Mereka berjuang untuk memperebutkan orang-orang berbakat. Begitu banyak profesional senior yang pensiun, dengan membawa tahun-tahun pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki. Industri perlu melindungi sumber daya keterampilan dan kompetensi di dalam organisasi. Mereka juga ditantang untuk dapat mengganti atas kehilangan atau mengembangkan keterampilan yang berharga.

Pada saat itu, para profesional muda dihadapkan dengan karir yang beragam, lingkungan yang kompetitif, dan klien global yang membutuhkan pola pikir yang inovatif. Salah satu tantangan besar adalah untuk mengisi kesenjangan yang sangat besar antara posisi di dalam organisasi. Orang-orang muda ditawari untuk melakukan pekerjaan yang hebat di lokasi yang hebat, mempertahankan praktik untuk menjadi pemimpin pasar. Kemajuan karir mereka didukung penuh oleh keterlibatan masyarakat industri.

Pada 2015, bagaimanapun, industri masih membutuhkan orang-orang yang kompeten untuk menjaga kelangsungan bisnis mereka. Karena kompetensi di tempat kerja adalah kombinasi dari kesadaran, pengetahuan, keterampilan dan sikap yang memungkinkan kinerja dengan standar yang dibutuhkan dalam pekerjaan tertentu, maka orang-orang yang kompeten adalah orang-orang yang secara konsisten mengembangkan kemampuan mereka untuk menguasai pekerjaan.

Kompetensi yang dibutuhkan baik teknis dan non teknis. Sekolah dan pelatihan memberikan kompetensi teknis seperti teknik praktis dan pemecahan masalah. Praktik non teknis seperti negosiasi dan kepemimpinan diperoleh dalam keterlibatan pada masyarakat profesional dan hubungan bisnis.

Ada kutipan bahwa peluang datang kepada mereka yang siap. Para profesional muda harus sadar bahwa peluang tidak lain adalah karir mereka. Untuk bersiap dalam rangka menciptakan peluang, mereka harus mengetahui diri mereka sendiri. Mengetahui kapasitas sebagai hadiah dari Tuhan, diikuti dengan mengeksplorasi kemungkinan apapun agar mereka tampak di kehadiran profesional. Mereka harus membuat pilihan mereka sendiri dan mewujudkannya kemudian bahagia dengan keputusan mereka.

Kami mengatur palang tinggi dan kemudian kami meninggikannya lagi. Setiap orang muda sebaiknya mencoba untuk mengatur palang harapan pada karir mereka tinggi dan kemudian mengangkat lebih tinggi. Steve Job mengatakan bahwa satu-satunya cara untuk melakukan pekerjaan hebat adalah mencintai apa yang Anda lakukan. “Aku menyukainya” adalah posisi tertinggi dari palang yang dapat kita atur. Tapi “cinta” ini bukan tentang hasrat, yang identik dengan keegoisan dan mengabaikan orang lain. Sedangkan kita tidak selalu dapat menghindar dari berhubungan dengan orang lain.

Titik manis “mencintai apa yang kita lakukan” adalah titik pertemuan antara bakat, pasar, dan gairah. Untuk mencari titik ini, bagaimanapun, memghabiskan waktu dan tenaga. Kita mungkin setuju dengan petunjuk Ray Kroc: “jika Anda bekerja hanya untuk uang, Anda tidak akan pernah berhasil, tapi jika Anda menyukai apa yang Anda lakukan dan Anda selalu menempatkan pelanggan lebih dulu, kesuksesan akan menjadi milik Anda.”

Orang-orang muda yang mencintai pekerjaan mereka dan menempatkan pelanggan lebih dulu, biasanya melakukan pekerjaan yang hebat dengan memulai dari apa yang ada jelas di tangan mereka. Mereka tidak peduli dengan apa yang ada di luar kapasitas mereka. Mereka kompeten untuk melakukan pekerjaan dan selalu perhatian untuk belajar dan mengembangkan diri. Mereka harus menjaga sikap menang karena mereka berkomitmen untuk membawa hidup mereka ke tingkat berikutnya.

Ketika kita mendapatkan pekerjaan yang kita cintai dan kita bekerja hebat di dalamnya, kita harus ingat bahwa hidup hanyalah permainan di mana kita bermain sulap beberapa bola di udara. Bola-bola itu disebut pekerjaan, keluarga, kesehatan, teman, dan integritas. Kita harus menjaga bola-bola itu agar kita dapat bermain sulap kehidupan kita dengan baik, yang biasanya disebut “keseimbangan kehidupan-kerja”. Pokoknya kita tidak ingin menjatuhkan bola apapun. Maka kita harus memperhatikan bahwa kita tidak bisa memperlakukan bola kaca seperti kita memperlakukan bola karet.

Kesimpulannya, mengangkat kapasitas kaum muda tidak hanya tanggung jawab industri. Ini adalah perhatian orang-orang muda untuk meningkatkan kompetensi mereka untuk memenuhi hasrat mereka dan pasar sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan yang hebat. Ini bukan tentang seberapa baik diri kita, ini adalah tentang seberapa baik kita ingin menjadi.

[JCC, 20131021]

versi bahasa Inggris artikel ini ada disini.

pembatas reaksi dan organisasi

di dalam reaksi kimia, “limiting reagent” atau reagen pembatas adalah unsur yang sepenuhnya habis pada saat reaksi kimia selesai. jumlah produk yang terbentuk akan sejumlah reagen pembatas yang tersedia, karena reaksi kimia tidak dapat dilanjutkan tanpa keberadaan reagen tersebut.

reagen pembatas benar-benar membatasi reaksi. jika pada akhir reaksi terdapat sejumlah reagen lainnya yang tidak bereaksi dengan reagen pembatas, maka disebut sebagai reagen tersisa.

di dalam peperangan, kereta yang ditarik oleh 12 ekor kuda akan terbatas kecepatannya oleh kuda yang paling lambat. sekencang apapun lari kuda-kuda lainnya, jika ada kuda yang lebih lambat maka kereta kuda tidak akan dapat berlari lebih cepat daripada kecepatan kuda yang lambat tersebut. kuda ini disebut sebagai pembatas kecepatan. selisih kecepatan kuda-kuda lainnya yang tidak terpakai disebut sebagai potensi tersisa.

di dalam paduan suara atau orkestra, irama dan tempo akan ditentukan di awal. setiap fungsi suara atau alat musik akan menyesuaikan dengan irama dan tempo yang ditetapkan. hal ini dilakukan dalam rangka menghasilkan nada yang harmoni. “noise” atau suara yang berbeda akan menghasilkan ketidakharmonian paduan suara atau orkestra.

di dalam organisasi, kemajuan dan pencapaian tim akan bergantung kepada seberapa besar upaya yang dilakukan oleh anggota tim. jika ada salah seorang anggota yang lebih lemah tentu akan mempengaruhi besaran hasil yang diperoleh.

organisasi yang berorientasi profit secara alamiah akan bekerja lebih profesional dibandingkan organisasi non profit. akan tetapi organisasi non profit dapat bekerja lebih baik apabila menetapkan tujuan dan motivasi pada level yang tinggi.

tim yang profesional akan mempersilakan kepada anggota yang merasa tidak mampu mengikuti irama langkah yang telah ditetapkan untuk mundur. karena mempertahankannya akan menimbulkan banyak permakluman atau “excuse”. sementara semua permakluman yang diterima akan membuat pencapaian target tidak optimal.

kecuali jika kesenjangan masih dapat ditoleransi, maka tim dapat mengatur irama yang lebih dapat diterima oleh semua anggota. sebaliknya bagi anggota yang memiliki standar lebih tinggi apabila tidak dapat menyesuaikan dengan irama yang lebih rendah akan keluar dari tim dan mencari tim lain yang senada.

ini bukan tentang kebersamaan tanpa syarat, apalagi masalah tega. belajar dari reaksi kimia dan kuda perang, tim yang menjadi reagen pembatas apabila kesenjangannya terlalu lebar akan membuat banyak potensi tersia-siakan. belajar dari orkestra dan paduan suara, nada yang melenceng dari irama dan tempo malah akan membuat tim berantakan.

(08-01-1436)

    View on Path

tim kerja dan promosi

careerMembangun tim yang berkinerja tinggi membutuhkan kesabaran dan profesionalisme. Sebagaimana kota Roma tidak dibangun dalam semalam, begitupun tim juara, membutuhkan waktu dan kerja keras. Bruce Tuckman, seorang psikolog, pada tahun 1965 memperkenalkan konsep pengembangan tim yang dikenal sebagai forming, storming, norming, dan performing sebagai gambaran tahap-tahap yang dicapai oleh sebuah tim. Pada tahapan forming anggota tim biasanya masih “jaim”, terkadang ragu dan malu-malu. Metode ice breaking sering digunakan untuk menyamakan persepsi dan menentukan arah. Biasanya ketika tim sudah bergerak melaksanakan tugas-tugasnya, guncangan dan konflik dialami.

Sebagaimana badai, jatuh bangun anggota tim sangat dirasakan pada tahap storming ini. Yang dibutuhkan agar tim dapat melalui badai adalah integritas kepemimpinan dan loyalitas profesional yang tinggi. Tahap norming dicapai ketika masing-masing anggota tim mampu memahami peran dan tanggung jawabnya, serta menghormati hirarki kepemimpinan yang terbentuk. Setiap anggota tim merasakan kenyamanan dalam bekerja dan menyelesaikan tugas sesuai permintaan. Alih-alih kembali ke tahap storming, guncangan yang dialami malah memperkukuh posisi dan memacu anggota tim untuk lebih baik lagi. Kepemimpinan yang baik, diharapkan membawa tim kepada tahap performing, yaitu setiap anggota tim bertangung jawab terhadap penyelesaian tugas dengan sebaik-baiknya.

Di tahun 1977, Tuckman menambahkan tahap adjourning kepada konsep ini. Tahap adjourning adalah tahap di mana tim telah mencapai tujuannya dengan paripurna. Merasa puas terhadap pencapaian hasil kerja. Kemudian “sepakat” untuk mempertahankan semangat yang dimiliki, di mana pun mereka bertugas, walau tidak lagi bersama dalam sebuah tim.

Promosi di satu sisi dianggap sebagai peningkatan karir, secara bersamaan menjadi titik kritis yang mengganggu kinerja tim. Promosi begitu pula mutasi, apabila terjadi pada tim yang sedang berada di tahap storming, memperkuat terjadinya demotivasi dan penurunan moral anggota. Jika terjadi pada tim yang sedang dalam tahap normingperforming, justru diapresiasi sebagai pemicu semangat kerja bagi anggota tim lainnya. Terlebih lagi jika promosi tersebut terjadi pada ketua tim, model kepemimpinan yang diaplikasikannya selama ini menentukan seberapa besar apresiasi anggota tim terhadap promosi atau mutasi tersebut.

Di dalam buku “Langkah Pasti Mempertahankan Promosi Melanjutkan Prestasi”, Awan Santosa menuliskan agar bagi siapapun yang telah memperoleh promosi, senantiasa mempersiapkan pengganti. Jangan menunggu hingga terbentuk tim juara, bahkan sesaat setelah promosi ia harus menyusun strategi suksesi. Sebagai ketua tim, sangat diharapkan ia pandai menggunakan kepemimpinan situasional yang sesuai dalam menggiring tim agar tetap berkinerja tinggi, baik bersama maupun tanpanya.

profesional is me (realita)

profesionalisme itu dinilai dengan bagaimana kita bekerja dengan baik, bukan dengan bagaimana kita menguasai pekerjaan. (realita)

profesionalisme itu bekerja untuk dibayar sewajarnya, bukan bekerja sesuai bayaran. (realita)

profesional itu mengakui kekurangan dengan menawarkan perbaikan bukan dengan mengambinghitamkan pihak lain. (realita)

profesional itu memberikan hak giliran sesuai nomor antrian, bukan sesuai lamanya mengantri. (realita)

profesional itu menangani pekerjaan sedemikian sehingga terselesaikan dan memuaskan, bukan memuaskan sehingga terselesaikan. (realita)

profesional itu fokus kepada permasalahan dan berorientasi solusi, bukan fokus pada solusi dan mengembangkan masalah. (realita)

profesional itu bertanggung jawab terhadap keputusan yang diambil kemudian mengevaluasi hasil yang diraih. (realita)

profesional itu selalu sedia ketika dibutuhkan bukan selalu ada walau tidak dibutuhkan. (realita)

profesional itu tidak melulu menepati waktu yang dijanjikan, melainkan tepat guna dan tepat sasaran pada waktu yang tepat. (realita)

profesional itu mengerjakan sesuai kewenangan dan mengarahkan kepada yang berwenang, bukan menanggung kewenangan pihak lain. (realita)

profesional itu meletakkan pekerjaan kantor di kantor dan pekerjaan rumah di rumah dan tetap siaga di akhir pekan. (realita)

profesional adalah mengambil peran ketika semua pihak mengelak untuk berwenang dan berkepentingan :( (realita)

profesional adalah kita menghargai orang lain karena kedudukannya dan kita dihargai karena pencapaian prestasi. :) (realita)